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今回の活動スナップは、一般社団法人ローランズプラス（資金分配団体：READYFOR株式会社）。休眠預金活用シンポジウム（2022年5月開催）で放映した「休眠預金活用事業紹介ムービー」の制作にご協力いただきました。シンポジウム用の動画ではご紹介できなかった動画を再編集し、撮影に同行したJANPIA職員のレポート共に紹介します。””””
活動の概要
一般社団法人ローランズプラスは、原宿でフラワーショップとカフェを運営しています。勤務しているスタッフ60名のうち45名が、障がいや難病と向き合いながら働いていることが特徴です。
さらに中小企業の障がい者雇用促進の取り組みを広げるために、2020年に休眠預金を活用した事業を実施。障がい者雇用の算定特例制度を活用し、複数の中小企業と福祉団体が連携して障がい者の共同雇用を行う仕組みを整えて、事業を開始しました。1社単独ではハードルが高い障がい者雇用を、複数企業と福祉団体が連携することで実現するモデルとして注目されています。
活動スナップ
撮影に同行したJANPIA職員のレポート
カラフルな花に囲まれたカフェ・フラワーショップ「ローランズ」。ひとりでも気軽に入れる雰囲気で、お花やグリーンの鉢植えに囲まれて幸せな気持ちでランチやスイーツを楽しむことができます。フルーツサンドやスムージーなどのメニューは、思わず写真を撮りたくなるかわいらしさです。
併設されたフラワーショップには彩り豊かなお花がならび、スタッフがアレンジメントを手際よく制作しています。リーダーの高橋麻美さんは、ローランズで働き始めて6年目です。
「もともとお花が好きで、ハローワークで求人を見て応募しました。とはいえ、大学を卒業してから病気のことで入退院を繰り返していたので働いた経験がなく、障がいがあるので、入社前は仕事を続けられるか不安でした。
今ではローランズで他のスタッフと一緒に力を合わせて働くのがとても楽しく、やりがいを感じています」
高橋さんのように障がいや難病と向き合うスタッフがいきいきと働くローランズには、障がい者雇用のノウハウが蓄積されています。そのノウハウを、障がい者雇用に困難を感じる中小企業に共有し、障がい者を共同で雇用する仕組みを構築する新規事業をスタートするために、休眠預金等活用事業を活用しました。
ここまでの成果として、2022年4月までに6社と連携し、16名の新規雇用を生み出すことに成功。今後は新たに70名を共同雇用する予定です。
ローランズ代表の福寿満希さんは、障がい者雇用のニーズの高まりとは反比例して、コロナ禍での新規事業の立ち上げに大きな不安を抱えていたと話してくれました。
「新しいことに踏み出すときはとてもエネルギーが必要で躊躇していたのですが、資金分配団体の伴走支援があったおかげで、1歩を踏み出すことができました。常にタスクの優先順位を一緒に確認してくれたおかげで、計画どおりに進められています。
今後は、東京で立ち上げた障がい者の共同雇用のモデルを地域に展開し、地域の中小企業が障がい者雇用に踏み出すお手伝いをしていきたいです」
ローランズが目標として掲げるのは、「多様なひとが一緒に働ける彩り豊かな社会」。実現のために、これからは東京から地方へと、そのノウハウと仕組みを広げていきます。
【事業基礎情報】
| 実行団体 | 一般社団法人 ローランズプラス |
| 事業名 | ウィズコロナ時代の障がい者共同雇用事業 |
| 活動対象地域 | 全国 |
| 資金分配団体 | READYFOR株式会社 |
| 採択助成事業 | 新型コロナウイルス対応緊急支援事業 〈2020年度緊急支援枠〉 |
休眠預金等活用法における指定活用団体である一般財団法人 日本民間公益活動連携機構（JANPIA）は、2022年7月に設立から４年目を迎えました。そこで、設立当初よりJANPIAの活動基盤を作り上げ、2022年1月に理事を退任された逢見直人さんと、二宮雅也理事長に、これまでの取り組みを振り返っていただき、次のステージに向けた課題やなど期待などをお話しいただきました。
JANPIA設立から指定活用団体へ、オールジャパン体制を目指す
司会（JANPIA職員）：JANPIAは2022年7月に設立から4年目を迎えました。設立当初を振り返るなかで、とくに印象深かった出来事などはありますか？
逢見元理事（以下、逢見）：そもそも休眠預金の活用については、10年以上前から議論されていました。私もその情報に触れるたびに、「上手に使えばきっといいものになる」と思っていました。しかし、まさか自分がその活動にかかわるとは思ってもいませんでした。
それが、当時、連合の会長代行を務めていた私のもとに、経団連から「指定活用団体の公募に手を挙げたい。ついては、経済界・労働界・ソーシャルセクターをはじめとしたオールジャパンによる団体を作りたい」という話が届きました。そこから私も参画し、JANPIAが設立されました。そして、内閣府による「指定活用団体の公募」への申請にあたっては、労働界からも職員を派遣してほしいとの要請があり、私も全労済と労金協会に出向いてJANPIAの趣旨を説明し、この活動の将来を担ってもらえる人物を推薦してほしい、と頼みにいきました。
我々は、「指定活用団体・資金分配団体・実行団体」の3団体がいかに効率よく機能し、休眠預金等を有効活用する方法、そして実行団体の熱意を酌んだサポートをどのように展開していくか等の方法論に重点をおき、構想を固めていきました。休眠預金等活用審議会委員による面接では、二宮理事長と事務局のメンバーがJANPIAの構想をしっかりと伝えてくださいました。あとから話を聞くと、JANPIAのほかにソーシャルセクターに関しての専門性が高い人材で構成された団体など3団体が名乗りを上げていましたね。
二宮理事長（以下、二宮）：我々はオールジャパン体制を目指した一方、他の申請団体と比較してソーシャルセクター出身者が少ないということで、活動の実際を知らないことへの懸念が審議会の委員の方々にあったと思います。そのためか、面接は２時間に及びました。ほかの団体も入念な構想を描いて面接に臨んでいましたから、どのような結果が出るかハラハラしたのを覚えています。
逢見：私も結果が出るまではハラハラしました。そして、実際に指定を受けると、「大変な責任を担うことになった」と、その責務の重さを再認識しました。
徹底的な対話から生まれるパートナーシップ
司会：そして2019年1月11日に指定活用団体としての指定を受けJANPIAの活動が始まりますが、その頃のことで思い出されるのはどのようなことでしょうか？
逢見：当初の理事は3名体制で二宮さんが理事長、柴田雅人さんが専務理事兼事務局長、そして私というメンバーでした。理事会を開くと、二宮さんが議長を務められるので、柴田さんと私のどちらかが質問して、どちらかが応えるという形になります。質問者が１人だけの理事会には、当初は戸惑いもありました。（笑）
二宮：設立当初は基盤作りとして、様々なことを決めなくてはいけないことから、迅速に適切な決議ができるようにということがあって3人体制でスタートしました。しかし、その後、事業が進展していくなかでソーシャルセクターの方たちにも入っていただき、現在は５人体制になっています。これは、運営上非常に適正な規模だと感じています。
司会：設立当初からいろいろなことを話し合ってこられたと思いますが、そのなかで難しく感じたことはありますか？
逢見：指定活用団体と資金分配団体、実行団体の3層構造が円滑に機能していくかということが、非常に心配でした。我々指定活用団体は、ともすると資金分配団体・実行団体に対して上から目線になってしまう。しかし、それではいけません。
二宮：その通りです。そこで我々が活動の根幹に置いたのは、資金分配団体・実行団体の方たちとの対話によって連携・協働することでした。様々な課題はありますが、業務改善プロジェクトのように、実務上の課題等を改善していくために、徹底的に資金分配団体の皆さんと話し合い、パートナーシップを築いていくことを大切にしています。その流れは、しっかり出来てきていると考えています。
逢見：そこは最も大事な点ですね。JANPIAの職員の皆さんにもその考えは浸透し、結果としてそれが機能しているのではないかと感じています。
POの活躍は、この制度の財産
司会：ところで逢見さんは、2019年度資金分配団体のプログラム・オフィサー（PO）の必須研修に全日参加されたそうですね。どのような思いで参加され、また印象的だったこと等お聞かせください。
逢見：休眠預金等の活用において３層構造の中間に位置する資金分配団体は、単に実行団体に助成金を渡すだけでなく、実行団体の伴走者としての役割がとても重要です。そのためのPO研修が始まるに際して、実際に研修の内容を見てPOとなる人たちと接してみたい、という気持ちがありました。
実際に参加してみると、私自身も「POにはこういった役割もあるのか」と気づかされ、認識が深まりました。そして参加者との討議などを通して思いを知り、我々と思いを共有している人たちが多くいることがわかり、PO研修に参加したことは大きな価値がありました。
POの方々が２期、３期と活動を続けてくれることで、さらに広がりを見せ、試行錯誤しながら活動している実行団体の皆さんへも、しっかりした方向性を示すことができるはずです。これはこの制度の財産になるでしょう。
二宮：研修を受講したPOは約180名になりました。プログラムを企画立案し、マネジメントもできて成果につなげる、そういう役割を担う人を増やしていくことは重要です。そのなかで休眠預金等を有効に活用していく流れができると思います。
コロナ枠で社会変化に臨機応変に対応
司会：コロナ禍が続く現在、JANPIAでは2020年度に新型コロナウイルス対応緊急支援助成（以下、コロナ枠）を開始して、2022年度も新型コロナウイルスや物価高騰に対応する助成制度を継続していますが、これについてはいかがでしょうか？
逢見：コロナという予期しない事態が起き、感染予防のためとはいえ人の行動を止めることになりました。「これは困る人が相当出る」、とくに社会的に弱い立場の人にシワ寄せがいくことが心配されました。そして「ここは休眠預金の出番！手をこまねいていてはダメだ」ということになりました。
そこで、「通常枠」とは別に緊急的にコロナに対応する助成制度を立ち上げました。これは休眠預金活用の価値を社会に知ってもらうためにもよかったと思います。
緊急的な助成ですからスピーディーに物事を決めて取り組んでいかなくてはいけない、かといってずさんな運営ではいけない。スピード・緻密な運営・確かな結果、このバランスを取ることに全員で力を注ぎましたね。職員もほんとうに大変だったと思いますが、コロナ枠を実施していることはJANPIAにとっても意味のあるものだと思います。
二宮：世界がコロナを認識してまだ2年半です、その後にウクライナの戦争、それに続くエネルギー危機や物価高騰など、市民社会に影響を与えることが次々と起こっています。JANPIAではそれらについても取り扱うことになりましたが、設立当初はまさかこういった事態が起こるとは思っていませんでした。
逢見：SDGsの持続可能な開発目標に合わせて、社会課題の解決は大事だという議論はありましたが、「社会課題」という言葉はこんなに広く人々に知られるような言葉ではありませんでした。しかし、JANPIAでの活動を通して、本当に社会における課題にはいろいろなものがあるということがわかりました。
なにかが起こったとき、もちろん政府が行うべきことはありますが、民間はどうすればいいのかも考えなくてはいけません。その点で、JANPIAは、いま必要なことは何なのかを考え、常に備えておかなくてはいけませんし、今ある問題を短期的視点だけで取り組むのではなく、その大元にある問題は何であるかを見ていくことが大事です。
二宮：その通りです。今までのように「想定外」とか、「思いもしなかった」は通用しません。次に別の危機が必ず来ることを認識して、そのときのために備えることが大切です。
休眠預金活用事業がタンポポの綿毛のように各地に広がり、大きな力に
司会：今年度の１月が法律施行後５年にあたり、いわゆる「5年後の見直し」の時期になります。そこで、私たちJANPIAが心掛けるべき点についてアドバイスをお願いします。
逢見：まず実績を示し、そのうえで次の５年に向けた課題を洗い出し、それをよりよいものにしていくことが大切だと考えます。国民の資産である休眠預金等は公正かつ透明に使っていかなくてはいけません。しかし、あまりにも手続きが煩雑で多くの労力が必要になるようでは、本末転倒です。簡素化できるものは簡素化し、スピーディーに物事を決めていかなくてはいけません。この点の改善についてはすでに行っていると思いますが、さらに次の５年に向けて磨きをかけてほしいと思います。
司会：最後に休眠預金を活用する団体の皆さんへ向けてメッセージをいただければと思います。
逢見：休眠預金活用事業は、公的な制度の狭間で取り残されている社会課題の解決を支援するものでで、皆さんの活動は非常に意味があるものです。
休眠預金を活用した事業のシンボルマークの綿毛のように、皆さんの社会を支える力が舞い上がって、それぞれの地域に根差し花開く。まさに綿毛のように多くの人に届き、様々な場所で良い変化をもたらすでしょう。そして、一つ一つの取り組みは小さいことかもしれませんが、集まれば大きな力になって世の中を変えていけると考えます。
二宮：JANPIAスタート時に掲げた我々のビジョン、「誰ひとり取り残さない社会作りの触媒に」、という根幹の考えを、逢見さんにあらためてお話しいただいた思いがします。５年後の見直しに向けた総合評価も行っている最中ですが、こういったことを含めながら本事業の在り方を、未来に向けて考えていきたいと思います。
逢見：次の５年はさらに大変な時期になると思います。休眠預金活用事業のさらなる発展を期待しています。
司会：はい、私たちもさらに頑張っていきたいと思います。本日はありがとうございました。
■逢見 直人（おうみ なおと）さん プロフィール■
1976年ゼンセン同盟書記局に入局。日本労働組合総連合会（連合）副事務局長（政策局長）、UIゼンセン同盟副会長、全国繊維化学食品流通サービス一般労働組合同盟（UAゼンセン）会長、連合副会長などを務める。2019年よりJANPIAの理事として設立および運営に尽力。2022年1月に退任する。
■二宮 雅也（ふたみや まさや）理事長 プロフィール■
1974年日本火災海上保険株式会社入社。2011年日本興亜損害保険株式会社代表取締役社長、2014年現損害保険ジャパン株式会社代表取締役社長、2016年同社代表取締役会長を経て2022年4月よりSOMPOホールディングス株式会社特別顧問。2018年7月のJANPIA設立時より理事長を務める。
プログラム・オフィサー（PO）として活躍中のみなさんに、「POの仕事の魅力とは？」「POを通じての学びって？」「大事にしていることって？」など様々なお話を伺う「POリレーインタビュー」。第2回目の今回は、 NPO法人 全国こども食堂支援センター・むすびえ 渋谷雅人さんにお話を伺いました。
POリレーインタビュー！渋谷さんに聞きました
「こども食堂の支援を通じて、誰も取りこぼさない社会をつくる。」日本中のこども食堂をサポートするNPO法人 全国こども食堂支援センター・むすびえ（以下、むすびえ）は、2018年に設立された新しい団体です。在籍する２人目のプログラム・オフィサー（PO）として活躍するのが、商社を早期退職してむすびえに参画した渋谷雅人さん。渋谷さんがどのような活動をされているのか、企業からの転職が活きると確信する理由をお聞きします。
社会課題を実感した、こども食堂の別れ際
ー渋谷さんは2020年からむすびえに参画されたとお聞きしましたが、どのような経緯があったのでしょうか？
大学を卒業して、住友商事に27年間勤めていたのですが、50歳の時に早期退職を選びました。僕は子どもの頃からサッカーが好きで、「仕事でもチームプレーがしたい」「もっと仲間と一体感を持って、人の役に立っていることを実感できるような人生を送りたい」と願っていました。40歳から10年間悩んで、ようやく退職を決断。妻が若くしてがんで他界してしまって、死生観が変わったと言いますか、「人生の充足感をもっと味わいたい」と感じるようになったことも大きかったと思います。
こども食堂との出会いは、退職の２年ほど前、仙台勤務中に参加したボランティアでした。初対面の子どもたちと２時間ごはんを食べて遊んでお別れをする時に、４歳の女の子がとことこと僕のところに駆け寄って来たんです。僕を“しぶっち”と呼びながら、「ぎゅっとして」とハグを求めてきたんですね。その瞬間、子どもたちの感じている寂しさ、甘えたいけど言葉にできない状況など、色々なことに思いを巡らせました。それから、ハグを求められて拒否する大人はいないはずだとも確信しました。あの体験が、こども食堂の魅力や子どもたちを取り巻く社会課題に気がつく第一歩だったかもしれません。
ーはじまりは、こども食堂でのボランティアだったのですね。支援の形には様々ありますが、プログラム・オフィサーという仕事に就かれたのは何かきっかけがあったのですか？
そのこども食堂の運営者の方から、「商社にいたならファンドレイジングを学ぶといいよ」と声をかけていただいたことです。「それ何ですか？」と思いながら、日本ファンドレイジング協会の鵜尾 雅隆さんのメッセージを見て、すぐにファンドレイジングスクールの受講申込みボタンを押しました。「ファンドレイジングを通して、善意のお金の流れを生む社会のシステムに変えていきませんか」という趣旨のメッセージに、とても共感したからです。
スクールに通いはじめてから、ソーシャルな方たちとの出会いが増えて、その中の一つがむすびえでした。むすびえでPOを務める三島が、ちょうど、彼女に続くPOを探しているタイミングで声をかけてもらい、こども食堂を軸としたソーシャルチェンジをライフワークにしていきたいと思い、手を挙げました。
プログラム・オフィサーは現場から組織のあり方を考える
ーPOは国内ではまだあまり認知されていない職業ですが、休眠預金活用事業を通して、少しずつ人材募集も増えています。渋谷さんがPOをしていく上で一番大切にされているのは、どのようなことでしょうか？
資金を受け取って事業を行う実行団体と、資金分配団体であるむすびえメンバーの対話ですね。“お互いに何でも言える関係”を作っていくことです。
まずは我々自身がそういう組織でいるために、POとその補佐を含めて、毎週月曜日の朝に１時間の固定ミーティングをしています。実行団体とのミーティングは月１回。最初15分のチェックインで全員が同じ問いに答えることで、発言しやすくなる“場の安全性”を確保しながら対話を進めています。
秋にJANPIA主催で開催された2020年度採択 資金分配団体向けのPO２年目研修を受けたのですが、「普段現場にいないからこそ見える広い視野で捉えて、大きな座組みをしなさい」という話がありました。改めてハッとして、大切さを自覚しました。POは、実行団体が向き合う現場のことを、現場以上に知っている必要があると思っています。だからこそ、様々な現場に出向いて、現場の人が感じている臨場感を共有していくことが大事になります。その上で一歩引いて、どうすれば活動がうまくいくか広い視野で見ていく役割を担わなくてはと考えています。
ーむすびえは資金分配団体としてだけでなく、中間支援団体として数多くの事業を実施されています。団体としての棲み分けや、プロジェクトを進めていくためのヒントなどがあれば、ぜひお聞かせください。
内部ミーティングで休眠預金活用事業のPOである三島と渋谷が何をしているのか、どんなことがあって、どんな学びがあったかを、常に共有してアップデートすることを大事にしています。そのおかげで新たなPOの候補も育ってきています。POのマインドを持った人材を育成していくことは、むすびえで実施している休眠預金活用事業以外の事業においても中間支援力の向上に直結すると確信しています。むすびえの事業の幹を形成する上で、POは重要な役割になってきていることを感じます。
また、むすびえには、多様性を認めながら自立を大事にするというカルチャーがあります。「プロジェクトリーダー制」を敷いていて、17人がプロジェクトを起こして、資金調達も人材採用も自分でする。小会社の社長が17人いて50くらいのプロジェクトがあるようなイメージです。もちろん大前提にむすびえのビジョンへの共感があって、隣のプロジェクトも意識しながら、皆で組織を良くしていこうという姿勢でいる。組織のあり方としてチャレンジングですが、楽しいです。社会変化の中で、多くの方から僕たちに期待を寄せて頂いているので、もっとスピード感を持たなくてはという思いもありますが、自由があるのは「むすびえ」らしいですね。
企業からの転職の先にあった「心地良い世界」
ーむすびえのPOとなって１年が経った今、どのようなところにやりがいや魅力を感じていらっしゃいますか？
「想像以上に心地いい世界だな」というのが第一声です。企業時代の最終的な評価は、どうしてもいくら利益を出したかという話になります。だけど、仲間と喜びを分かち合えるのは、例えば「あのお客さん喜んでくれていたな」と共に感じた時。人から感謝されることがすべてじゃないかという思いでいました。こども食堂のようにソーシャルな世界では、僕がアウトカムとして求めていたものが、自分の価値提供でまっすぐに返ってくる。それは、想像を超えていました。
POとして活動していると、「あなたにお金を渡すから社会を変えてくれ」「託すよ」と言われている気がするんですね。お金を託していただいて、社会を変えるチャレンジの機会を与えてもらっている。その環境の中で事業や自分を成長させていくことに、とても喜びとやりがいを感じています。
ー今まさに転職を考えていたり、自分に合った仕事を探しているという方も多いと思います。企業での経験はプログラム・オフィサーやNPOでの仕事に活きるのでしょうか？
非常に活きていると思います。僕自身の経験で言いますと、入社直後から利害関係が不一致なところとパートナーシップを組みながら「合意形成」していく、という難題にさらされていました。例えば、納期が折り合わない時、どう調整してバランスを取るか。同じように、中間支援をしていこうと思った時に、「支援したいところ」と「必要といしてるところ」をどう組み合わせるのか、コンサルティングしたり、まとめていく過程には、企業で学んだことをそのまま活かせています。
他にも、実行団体と一緒に、地域資源を融合しながらどのようにアウトカムを達成していくかを考えるときや、むすびえ内部でのチームワークでも活きています。人脈もありますね。企業時代に付き合いのあった人がボランティアに参加してくれたり、取引先が支援してくれる例もあります。
例えば、企業では、どれだけのリターンがあるか考えながら投資案件を選定していきます。そこで問われているのは「社会変化」ではなく「儲け」ですが、使う思考回路はNPOも一緒で、「お金の調達手段」と「受益者からお金が来ない」という２点が違うだけで、どうすれば事業価値が上がるかという思考は同じです。企業時代に思考した経験値をそのまま持ってきて、POとして活躍できる。営利と非営利の間にあるギャップを“通訳”さえすれば、知見・経験が活きるのではないかと思います。POという役割があることで社会的意義を感じながら活動できるので、自分の居場所をすごく整理しやすいです。
ーむすびえさんには、企業勤務を経験された方も多いのでしょうか？
企業兼務者とか企業出身者が多いです。元企業人だからこそ、ソーシャルな世界で貢献できること、企業に働きかけられることはないか、もっと考えていきたいと思っています。
転職を検討している人に向けてよく伝えるのが、「非営利か営利かという選択ではなく、人生を豊かにするための選択肢としてNPOで働くのもいいよね」という話です。転職のハードルを低くするにはNPOの収入が上がっていく仕組みも必要ですが、「あなたの経験がPOに合うよ」という人が実はたくさんいます。その方たちにPOという仕事を知っていただくためにも、僕たちの経験を噛み砕いてもっと発信していきたいと、最近とても思います。
ー中間支援の向上につながるとおっしゃった通り、プログラム・オフィサーは休眠預金活用に関わらず、社会課題を解決していくために必要な職業だと感じます。
最初は、ほかの仕事と並行しながら月20時間のつもりで活動をはじめましたが、のめりこんでいくと「こういうことが実現できるんだ」「むすびえでこれをやっていけば社会変えられるよね」という面白みや、同じゴールを持った仲間がいることが心地よくなって今や120時間の勤務になりました。むすびえがチャレンジしているソーシャルチェンジに「みんながもっと助け合う社会が作れたらいい」というのがあります。その原型がこども食堂にはあると思っていて、そこに携われることが喜びです。
プログラム・オフィサー（PO）として活躍中のみなさんに、「POの仕事の魅力とは？」「POを通じての学びって？」「大事にしていることって？」など様々なお話を伺う「POリレーインタビュー」。初回となる今回は、JANPIA理事であり、長年、笹川平和財団でPOとして活躍してこられた茶野順子さんをゲストとしてお招きしてお話を伺いました。
「POリレーインタビュー」企画って？
休眠預金活用制度の特徴の一つとして、資金分配団体が資金的な支援だけでなく、実行団体の運営や活動をサポートする「非資金的支援」（伴走支援）があり、その中心的役割を担うのがプログラム・オフィサー（PO）です。「POリレーインタビュー」の企画は、「POの仕事って？」と思われる皆さんに、その仕事のやりがいなどを実際にPOとして活躍している皆さんのインタビューを通じて知っていただきたいという思いから始まりました。
初回は、JANPIA理事であり、長年、笹川平和財団でPOとして活躍してこられた茶野順子さんをゲストとしてお招きしました。茶野さんは現在、笹川平和財団の常務理事であり、フォード財団やアメリカのコミュニティ財団でのPOのご経験もあります。今回は、米国での経験についてやＰＯの育成、事業の運営等について、お話をお伺いしました。
「POリレーインタビュー！茶野さんに聞きました」
アメリカと日本の「非営利組織を取り巻く環境」の違い
─ 茶野さんは、アメリカの財団で働かれた経験があると伺いました。アメリカと日本では非営利組織を取り巻く環境は違うのでしょうか？
私は、アメリカではフォード財団に7年ほど在籍していました。その前には、アメリカの大学院にいたときに、コミュニティ財団であるフィラデルフィア財団で４ヶ月ほど仕事をしていました。
アメリカの財団についてよくご質問を受けるのですが、まず基本的なところをご理解していただいた上で話をした方がわかりやすいので、アメリカの財団の成り立ちについてお話しします。
アメリカ建国時代、まだ政府の役割が確立しない中で、生活面での様々な問題に対し市民がボランタリーに組織（アソシエーション）を立ち上げその解決にあたっていました。
1800年代にトクヴィルという政治思想家が「アメリカの民主政治」という本を書いているのですが、その中でも「アメリカ人は常にアソシエーションを作り、そこで色々な課題を解決している」という記述がありました。なので非営利組織、ボランティア団体に対しては基本的に国民的な信頼があるという点がアメリカと日本との違いの一つです。
─ 非営利組織を取り巻く環境が日本とは異なるのですね。そういった中で財団が誕生していったということでしょうか。
アメリカの最初の財団は1900年代初めに設立されました。南北戦争が終わって北部の工業化が盛んになった時に、資本家が莫大な資産を蓄えた時代背景の中、社会の色々なニーズに応えるために財団がつくられていきました。
まずスコットランドからの移民として苦労しながら資産家になったアンドリュー・カーネギーは、引退後に自著の「富の福音」の中で、「自分たちが資産を蓄えることができたのはコミュニティの人たちが自分たちの商品を買ってくれたからだ」と言っています。自分の得た富を子孫に残すのではなく、コミュニティに還元すべきだと述べていました。
一方ロックフェラーは、一時はイリノイ州の税収よりもロックフェラーの年収の方が多かったと言われています。すると彼のところに「こういうことがやりたいのでお金が欲しい」という寄付の話が押し寄せてくる。そこで彼は「自分はお金を配ることは本業ではない」とし、有識者と相談した結果、専門家が良い事業を見極めそれに対して資金をつけるという、現在の財団のシステムの元をつくりました。ロックフェラー財団は1913年に設立されました。
カーネギーやロックフェラーの財団は、資産家がみずからの資産を提供して財団ができたのに対して、コミュニティ財団はコミュニティの人たち自身がお金を出しあって基金を造成し、将来のお金の用途もコミュニティの人たち自身で決めていくことを基本とする財団です。ロックフェラー財団に1年遅れて設立されたクリーブランド財団が最初のコミュニティ財団と言われています。今は全米で約900ほどあります。
ちなみに、参考情報として、個人寄付、あるいは企業の寄付、そして財団からの助成金というのは非営利組織の資金源の中ではそれほど大きくなく、全体の12.9%くらいというのが最新のデータです。それ以外は非営利組織が提供するサービスに対して政府や民間が支払う対価が、その収入源の70%を占めています。
アメリカの財団における「PO育成」
─ アメリカの財団ではPOはどのように育成されているのでしょうか。
アメリカの財団には多様性があり、個人や家族が作った比較的小さい財団から、フォードやビル・ゲイツが作った大規模な財団など、規模や成り立ちも様々です。それぞれの財団が違うコンセプトで運営をしているので、一般論としてPOの育成について話すのは難しいところです。
ただPOを意識して育てている組織は、フォード財団やロックフェラー財団等の資産規模が大きい財団だと思います。
例えばロックフェラー財団だと、POに対して特に契約年度を設けず、ドクターを持っている学識経験者が財団のPOになっていると言われていました。
一方で私が在籍していた当時のフォード財団では、POの契約期間が3年間で、1度だけ延長ができ、最大6年間がPOとして活動できる期間でした。新人のための育成プログラムというものがありましたが、前提としてPOは、「その分野での実務経験」と「アカデミックな経験」がそれぞれ10年程度あると良いと言われていました。なお、最近の採用条件は、修士号と8年間の実務経験とありました。
ただ新人POはどんなに特定の分野での経験や知識があっても、POとして、事業の良しあしを見極める経験や成功例をどうやって拡大していくか、あるいは関係者とうまくコミュニケーションを取っていく経験などはないと考えられるので、ある程度の研修プログラムが必要になります。それから財団によって組織文化やミッション、歴史も違うので、その財団について知っておくことが重要になります。私がフォード財団にいた頃は、2週間の研修プログラムがあり、「フォード財団について知ること」に1週間を使い、もう1週間で「POとはどういうもので、どんな仕事をすると効果的な助成ができるか」を学びました。
もう一つ特徴的だったのは、当時はOffice of Organizational Services という組織がありました。この組織は、フォード財団としてどのように助成事業を効果的に実施することができるかを分析し、提言することを主な役割としていました。そこでは特に成功例と言われる事業でのPOの役割を分析し、効果的な仕事の仕方を皆さんに伝えていくことを大きな柱としていました。
─ それは興味深いですね。どんなことが伝えられていたのでしょうか。
POは、「Initiative」「General grant」「Opportunity grant」の3種類の助成事業に携わるのがいいと言われていました。
「Initiative」は規模の大きい、多くの場合いくつかの助成事業が複合的、かつ同時並行的に進行していく事業で、選択と集中によって、成果を増大させ、規模を拡大していきましょうというものです。これは、JANPIA のPOが資金分配団体を通じて社会課題を解決しようとする姿勢とも通ずるところがあるかと思います。一人のPOは2つから3つの大きな事業を担当することが推奨されていました。
「General grant」は、資金の使途を特定せず、関連分野全体としての活動に対する助成事業です。例えば教育分野や保健分野で仕事をすると、その分野の全国的な組織があったり、いろいろな調査団体があったりと、仕事をする上でお付き合いが必要な団体があります。そういう団体にある程度の資金を提供することで全体的な動きなどを把握することができるとともに、業界全体の底上げを図ります。
「Opportunity Grant」は、「Initiative」のような大きな規模な助成金だと見逃してしまいがちな新しい試みやユニークな取り組み等に対して試験的に少額の助成金を出し、どう花開くかを見据えることになります。
先ほども触れましたが、JANPIAの資金配分団体のPOの方は、色々な分野の中で「こういうニーズがあって、こういうことにお金を配れば社会に貢献できる」ということを考えて仕事をしていると思うんですね。そういう意味では、フォード財団が言っていた「Initiative」と、似ていると思いました。
フォード財団「Initiative」助成事業の事例
─ 「Initiative」の助成事業の事例を教えてください。
私の印象に残っている事業の一つに、 「Project GRAD」という教育分野での事業があります。通常は、助成財団が「教育分野にお金を出します」と言った時、教育分野で活動をしている様々な団体から申請が来ます。それら一つ一つに丁寧に対応することもその分野の底上げとしては重要ですが、最終的にそれが何になったかと考えると、あまり自信がもてないPOも多いのも事実です。選択と集中が必要と言われる所以です。そこで都市部の貧困層への支援の中でも、良い成果を上げ続けているテキサス州ヒューストンのNＰＯの活動に着目し、それを全米規模で拡大し、最終的には教育制度を変えていこうということで始まったものです。
「Project GRAD」（Graduation Really Achieves Dreams）は、卒業することであなたたちの夢は叶う、という意味です。というのも、都心部の貧困層では、高校卒業できずにドロップアウトしてしまい、よい職に就けず貧困が積み重なるという悪循環がありました。ある時、その課題解決の為にヒューストンでつくられたシステムが成功しているという情報をフォード財団のPOが知り、そのPOがそのシステムを検証した上で、それをそのほかの都市部の貧困層に広げようとしました。
このPOは、ヒューストンでの成功例についての内容を確認した後、これをInitiativeとして全国に広めることについて、上司とヒューストンの人たちの合意を得ます。その双方の合意を得た後、「こんなプロジェクトが成功しているので、あなたの地域でもやりませんか」と呼びかけ、そのための助成金を出すと伝えたわけです。と同時に、どこが外せない成功要素で、どこが地域特異性のある要素なのかを洗い出すこともPOの重要な役割です。そして、その成功の要素を他の地域にも伝えて、他の地域の事業の立ち上げ支援を行います。その後は、半年に1回の定期的なミーティングで質問を受けるなどし、「こういうやり方をすると成果の増大と規模の拡大を目指せる」ということをアドバイスするなどします。
茶野さんが考えるPOの役割
─ 茶野さんが考えるPOの役割とは、どのようなものでしょうか。
POの役割の一つは、今の課題がどこにあり、どんな人たちがその分野にいて何をしているかを見出すということだと言えます。色々な提案がある中でどの提案が有望かを見極める目を持つこと。それからざっくばらんな関係をつくり、コミュニケーションの目的を明らかにしながら、課題解決のパートナーとなることもPOの重要な役割です。
そこで重要になるのは「無理強いはしない」ということ。なぜかというとやはり資金を持っている側は、力関係として強くなってしまいがちだからです。そしてどう資金提供するかについても工夫する必要がありますし、先ほどのProject GRAD の例でもあったように、成功例を見出し、それを分析してパターン化をして普及をさせていくこと。これらがPOが社会貢献できる役割の中で一番重要ではないでしょうか。
【次回予告】
次回は、「渋谷雅人さん」（NPO法人 全国こども食堂支援センター・むすびえ プロジェクトリーダー）にお話を伺います。ご期待ください！